申洲国际：马建荣，掌控潮流的人
2018年俄罗斯世界杯，法国队斗志十足。 距离他们上一次夺冠已经过去了20年。 在4:3险胜阿根廷、2:0击败乌拉圭、1:0与比利时晋级半决赛后，高卢雄鸡一路高歌，晋级决赛。
球迷们惊慌失措，赞助商耐克也惊慌失措。 他们太高兴了，忘记了定制法国冠军队服。 此时，距离决赛还有不到24小时。
这件事非同小可。 耐克毫不犹豫地想到了远在中国的供应商。 在如此短的时间内，世界上只有一个地方可以解决这个难题。
设计、打样、选材、生产……
不到16小时，数万名优质法国冠军球迷制服从上海乘坐专机前往俄罗斯和法国的世界杯赛场，正好赶上法国队夺冠。 中国供应商完成了这个看似不可能的奇迹。
创造奇迹的是申洲国际。
从1997年马建荣接手神州织造至今，已经26年了。这是中国持续开放的第26年，也是中国制造业持续发展的第26年。
从这个角度来看，申洲国际与时代浪潮相互环绕、相互成就：时代推动其发展，申洲国际又反过来推动时代浪潮前进。
马建荣和申洲国际不仅是“借款人”，也是“潮汐控制者”。 申洲国际平均每年设备投资近10亿元，与耐克、阿迪达斯等知名运动品牌合作建立了服装设计中心。 与此同时，申洲国际也向产业链上移，巩固面料生产和研发能力。
马建荣把大家眼中的“富士康”变成了服装代工领域的“台积电”。
“我和父亲都是13岁就开始工作的，我们连普通话都说不好。 很多人都说神州的成功是因为运气，但我和父亲都知道，一路走来支持我们的只有最简单的两个人。 一个字——诚信。”
什么是“诚信”？
始终能够以超出客户想象的速度和质量实现完美交付，就是最大的诚信。
中国制造业被称为“世界工厂”，几乎生产了世界上所有的产品。 这是马建荣和他的同事们用20年、30年、40年一针一线缝制的诚信和力量，也建立了最难取代的竞争壁垒和护城河。 申洲国际之所以能成为服装代工行业的“红海之王”，得益于其对这一领域的专注和长远主义的支持。
这正是现阶段中国企业最需要的精神力量和信念。
烧掉吧，烧掉一切
马建荣出身于纺织世家，父亲马宝兴来自纺织重镇浙江绍兴柯桥。
马建荣小时候不喜欢读书。 13岁时，他直接告诉母亲：“只要不读书，什么都可以做。” 母亲无奈，只好将他送到父亲的纺织厂当学徒。
不到三个月的时间，马建荣就学会了整个纺织流程。 随后的十几年里，他从学徒晋升为班组长、车间主任。 20岁出头的时候，马建荣已经是纺织行业的“专家”。 。
20世纪80年代末，为解决就业问题，刚刚独立建区的宁波北仑区政府与澳大利亚华侨、上海纺织二十厂合资成立了宁波神舟织造有限公司，并邀请了当时上海纺织二十厂的副厂长。 马宝兴出任管理职务。
马宝兴受邀出任神州织造副总经理，马建荣也进入神州织造。
那是一个“出海”的时代。 江浙地区不少纺织工人辞职创业。 尤其是有不少人从纺织厂辞职，办起家庭纺织作坊，成为“半工半商”的人。 从某种意义上说，纺织作坊确实可以缓解就业压力，但纺织作坊势必面临与这些大型纺织厂争夺业务的局面，导致神州织造有限公司负债累累。
马宝兴父子面临两个重要问题：资金和人才。 如果解决了，神州织造的生存问题就解决了。
对于前者，他们以高品质要求、低面料材质锚定日本婴儿服装代工业务，跳出了低端服装市场的竞争。 父子俩只向客户提了一个要求：订单数量不必很大，但希望能提前拿到信用证。 凭借这些信用证，神舟有望获得银行贷款，摆脱财务困境。
在人才方面，他们从上海引进纺织技术人员，并积极向宁波大学招收实习生。
渐渐地，“神州织造”在当地的名气越来越大，很快就接到了一份价值300万元的童装订单。
马建荣回忆，1992年3月，神州织造刚刚开始盈利，他就被请到吸烟室喝茶。 但还没等他抽完，一位日本客户经理进来了，礼貌地问道：“为什么我们收到的衣服用水一洗就掉色了？” 马建荣顿时就糊涂了。 我太紧张了，甚至没有抽烟，也没有吃饭。 我只是想尽快回国解决问题。
经马宝兴、马建荣调查，造成质量问题的原因是员工为了节省成本，在染料中少添加了一种化学物质。
当时神舟的资产还不到200万元，而这笔订单价值300万元。 赔偿将意味着公司将面临破产的风险。
此时，“神州织造”内部也出现了分歧。 有人认为，童装是甲方亲自检查的，没有发现问题，也不能怪别人。 马宝兴说：“一个企业的信誉是不能用钱来衡量的，没有钱就另辟蹊径，如果失去了信誉，企业就彻底完蛋了。”
这句话就像是一记警钟，让马建荣和整个神州织造集团都记忆犹新。
最终，马建荣联系了客户，将产品退回国内。 同时，他当着全厂工人的面烧毁了货物。
“如果说我们不感到难过，那是假的。毕竟，这是一项价值数百万美元的业务，但我们必须这样做。”
每每回忆起这件事，马建荣都对当时的决定既感激又后悔。
从某种意义上来说，马建荣通过焚烧这些衣服，也在神州焚烧了一个旧时代，创造了一个新时代。
快时尚引擎
时间很快就到了1997年。
1997年，坚持“质量第一”的神舟在日本市场已经家喻户晓。 一天，马建荣在上海码头等待返回宁波的轮船时，接到了公司业务部总监的电话。 他有一个大订单需要做出决定——一个月内交付30万件羊毛衫、5万套睡衣和3万条短裤。 袖子，质量要求不低。
电话里，部长很犹豫。 如此大的订单、如此紧迫的工期，实属罕见。 他会不会是个骗子？
马建荣决定先去见一下客户。 到达宁波的时候已经是晚上6点30分了。 他赶紧赶到了客户下榻的中信国际酒店。 在沟通中，他发现这位客户也对神舟的产能存有疑虑，并打算第二天返回上海继续寻找合适的工厂。
跟随父亲创业数年的马建荣，已经具备了商人特有的敏锐头脑。 他预感到这对神舟来说是一个难得的机会，于是果断邀请客户来北仑工厂参观。
第二天早上五点，天刚亮，马建荣就已经在酒店外面等着了。 经过一个半小时的路程，他带着客人参观了当时最齐全的服装工厂神舟，也将神舟带入了一个全新的舞台。
原来，这笔大单来自于优衣库这个正在全球逐渐知名的服装品牌。
1993年，柳井正来到中国，与主机厂老板讨论自己的人生观、价值观，但100人中有99人忽视了他。 “这100人中，只有一个人相信柳井正患有精神病，那就是马建荣。”
他看到了柳井正和优衣库背后的快时尚玩法，将为代工企业带来翻天覆地的变化。
回到现实，刚刚从父亲手中接过神州织造掌门人的马建荣判断，从数量上看，这笔订单是神州当时两个月的产能；而从数量上看，这笔订单是神州织造两个月的产能； 从质量要求来看，神舟的部分设备已经出厂。 距离满足产品要求还有30年的差距。
我们不得不面对的另一个事实是，1997年，亚洲金融危机爆发。 东南亚国家受到不同程度的冲击，国内各行业也受到不同程度的影响。 纺织产品作为对外贸易依存度较高的行业，自然受到较大影响。
该怎么办？
马建荣毅然接手了这个烫手山芋。 怀着发展的愿望，神州不仅按质量要求在28天内完成了任务，马建荣还联系了一家能够及时发货的船公司，帮助优衣库节省了15万美元的空运费用。
这个命令成为了踏脚石。 不久后，优衣库再次联系马建荣。 这次，他们想签订一份长期供应合同。
然而，喜悦还没来得及消化，入驻审核的优衣库技术团队就给马建荣泼了一盆冷水。 第一天检查，审稿人就列出了一百条整改建议。 这些意见不仅针对神舟现有的纺织技术、设备、材料，还涉及员工宿舍、卫生间等员工关爱软环境。
一份榜单让马建荣更加深刻地认识到神州与世界一线企业的差距。 他原本以为，将濒临绝境的神州带到这个地步，一定会硕果累累。 但当他拿起放大镜一看，他发现自己距离成为真正一流的公司还有很长的路要走。
回忆起当年的整改历程，马建荣依然激动不已：“我很感激遇到了优衣库，他们给我们带来了更加国际化的视野，驱使我们赶上中国加速开放的步伐，为面对全球市场竞争做好准备。” ”。 完全准备好了。”
优衣库不仅给神舟织造带来了订单，还带来了国际最新的企业管理和质量管理体系。 此后十年，马建荣陆续拿下阿迪达斯、耐克、彪马等国际知名品牌的代工订单。 他曾被誉为“服装界的富士康”，在服装界的地位几乎与手机代工中的富士康一样。 领域的地位。
逆势而行
顺势而为，逆势而行。
1997年，金融危机前，神舟净利润为3000万元。 马建荣把所有的钱都用来建污水处理厂。 这在当时所有人眼里都是一个笑话。
在大多数人看来，马建荣的做法有点傻，尤其是在整个行业不景气的情况下。 但这恰恰体现了马建荣的智慧和远见。
污水排放问题的处理，让“神州织造”得到了当地政府和公众的认可，保证了“神州织造”未来扩大生产时不会遇到阻力。 在行业不景气、本来就没有多少业务的情况下，公司解决了这个问题，不仅可以避免订单积累，还可以低价购买国外先进的污水处理系统。
可以说，马建荣找不到更合适的时机来改造污水处理系统。
然而，污水厂还需要很多年的时间才能证实马建荣的设想。 现在他刚刚收到指挥印章，他还有一件更困难的事情：他需要说服整个董事会。
首先，他在1998年坚持不支付股息，并将用公司的全部利润购买新设备。 第二，他要打通国际渠道，将申洲国际的主要市场从国内市场转向国外市场。
不过，在这两点上，大家一直无法达成共识。
很多人认为，此时正遭遇金融危机，最重要的是减少内耗，帮助企业顺利渡过危机。 这一意见代表了董事会绝大多数成员的意见。
但马建荣并不这么认为。 他认为，遭受这次金融危机的国家主要是东南亚国家，与我国关系不大。 国内部分破产企业多为外贸比重较大的企业和工厂。 神州织造此前主要以浙江为主，其次是与其他省份的交易，自然不会受到此次危机的影响。
如果此时收缩行业，就会错失扩张的最佳时机。 现在这些有外贸渠道的工厂纷纷倒闭。 收购这些外贸工厂，不仅可以做大产业，还可以买回对方的外贸渠道。
还有什么时候比现在更好呢？
最终他一意孤行，公司购买了多条国际先进的生产线和外贸渠道。
结果，该机引进后，由于客户对神舟生产的新面料缺乏信心，没有人下订单，导致该公司陷入财务危机，一度面临破产。
自1997年起，股东陆续宣布退出公司。 到2004年，随着几大股东将股份出售给马建荣，“神州织造”几乎成了马建荣的家族企业。
从此，没有人能够阻止马建荣的决定。
经过两年的努力，这种新型面料已经成为公司最大的主打产品。 由于设备先进，神舟的印染精度可以达到99%，而同行最高只能达到70%。 仅减少不良品每年即可节省6000万元。 2005年，在马建荣的主持下，“神州织造”与耐克、阿迪达斯等国际品牌整合，承接了这些大品牌的服装制造。 外贸比重一度占“神州织造”总产量的80%以上。
你是一件一件卖衣服还是一次卖全部衣服？
创业就像编织。 从同一条线开始，你可以编织完全不同的衣服。
神州与优衣库成为长期合作伙伴后，优衣库成为日本最大的服装零售商； 2005年，申洲国际登陆资本市场，在香港股市上市。 神舟与耐克、阿迪达斯等运动品牌合作时，正赶上北京奥运会前的运动服饰潮流。
一切看起来都很好。
然而，只有真正深入神舟、走进马建荣的内心，才能看到真相——神舟年复一年在设备和技术上的投入，以及它所掌握的核心技术，迫使这些国际品牌与之合作； 马建荣对纺织行业和中国制造的信心，让他能够以长远的战略眼光和决心坚守这个行业。
要知道，在宁波服装行业，雅戈尔、杉杉的成名早于神舟。 马建荣刚刚接手神舟时，雅戈尔董事长李如成就已经开始投资宁波商业银行、中信证券等项目，杉杉股份也成为营收超10亿元的上市公司。
李如成说，“我做衣服三十多年了，利润是一点一滴积累起来的。但投资就不一样了，你可以一举赚到三十年的制造钱！”
近年来，雅戈尔在土地上的投入比神州在设备上的投入还要多。
杉杉股份创始人郑永刚在接受采访时甚至坦言，“仅仅做中国服装行业的老大，是一件很不时尚的事情”。 为了不“只做服装行业的老大”，郑永刚带领杉杉大规模投资了锂电池和稀土业务，最终在2020年放弃了杉杉服装品牌。
马建荣也动摇了。 “过去，企业一直是政府的‘宝贝儿子’，但从2008年开始，我们开始感觉到，政府不再欢迎我们这样的劳动密集型企业。” 2008年上半年，马建荣一度认为企业要完蛋了，他在中国从事纺织行业。 绝望。 他甚至开始考虑出售公司，收购一家造船厂或建造一家五星级酒店。
“有人认为，宁波已经进入工业化后期，纺织业产能落后，属于落后产业，人多污染大，最好不要在宁波做。我当时心情非常郁闷。”
带着这种郁闷的心情，马建荣在中国西部地区和东南亚地区进行了考察。 最后他得出的结论是“20年来没有任何一个国家能够赶上中国纺织工业的制造优势”。
于是他心无旁骛地再次踏上了征程。
如今，时代变了，事变了，人变了，郑永刚去世了，杉杉已经和服装行业没有任何关系了。 李如成遗憾地说，“房地产的黄金时代已经过去了，金融投资风险很大，但服装是一个可以永远持续下去的行业，一件一件卖衣服赚到的钱更稳定、更持久。”
事实证明，马建荣是对的。 中国纺织工业在2015年达到出口高峰，占世界年度纺织品出口份额的37.8%、成衣出口份额的39.5%、占世界合成纤维产量的70%。
2015年以后，中国有剥离低端环节的趋势。 成衣出口比重有所下降，但高附加值产品比重也快速上升。
借助技术和设备，申洲国际成功获得耐克的优先供货权，业务能力也乘势而上新台阶。 其营收从2005年上市时的24.8亿元增长至2020年的230亿元，年均复合增长率超过16%。
把衣服一件一件卖掉，你就可以成为“红海之王”。
从“富士康”到“台积电”
在公众眼中，纺织属于低端制造业。
2010年前后，受环保压力、产业转移等因素影响，服装行业不少工厂利润下降，不少小工厂倒闭。 申洲国际之所以没有受到影响，并且与几大国际品牌的关系更为密切，得益于申洲国际在产业链上下游的发展。
早在1997年，马建荣刚执掌神舟时，就决心跳出低端代工厂，让工厂具备设计能力，从OEM（原始设备制造商）向ODM（原始设计制造商）转型。
2005年开始转型运动服代工后，马建荣的坚持得到了回报。 上市时，申洲国际募集的9亿港元全部用于设备升级，其中四分之一用于升级运动服装面料研发技术，扩建6000平米面料实验室。
2006年，神舟国际筹建的NIKE专用工厂和“神舟国际耐克设计开发中心”正式投入使用，并顺利通过了耐克、阿迪达斯、彪马三个知名运动品牌的面料检测许可证。 与此同时，申洲国际与耐克、阿迪达斯合作的服装设计中心也已投入运营。
在神舟国际的工厂里，品牌设计师提出的修改建议可以在几个小时内完成，这大大缩短了产品的交货时间和新产品上市的周期。
2012年，耐克在中国台湾找到老合作伙伴丰台，希望量产拳头科技飞线鞋面。 丰台购买了150台针织机进行试用，但对市场前景并不确定。 考虑到连耐克自己都对市场化产生了疑虑，所以放弃了订单。
由于此类面料技术需要特殊设备，因此成品只能专门用于耐克产品。 对于主机厂来说，一旦产品在市场上表现不佳，就意味着主机厂的大部分设备投资将付诸东流，风险很大。
丰台的退出，让申洲国际抓住机遇，投资近7亿元，陆续采购2000台设备，拿下全部订单。
Nike、Dry-fit、优衣库等特殊面料需要专门的生产线，这也成为申洲国际的竞争壁垒。 更重要的是，申洲国际还参与了一些特种面料的研发，帮助服装品牌实现了从面料研发、服装设计到服装制造的全流程。
仅2022年，申洲国际就申请了102项专利。 迄今为止，已申请专利767项，开发专利面料1250项，与客户共同开发专利800项。
凭借技术优势，申洲国际成功从“富士康”转型为“台积电”，成为技术上影响甚至引领行业、深度参与产品研发和技术进步的企业。
如今，在北仑区新七街道的申洲国际宁波基地，面料研发、织造、染整、印绣、裁剪、缝制等工厂依次分布。 在数字化厂控仓库的统一调度下，各厂区实现高效协作。 在海外工厂，生产流程也没有什么不同。
马建荣表示：“这是申洲国际的核心竞争力之一。” 供应链上的所有工艺环节都建在同一个工业园区，实现了物理层面的“无缝对接”，不仅减少了配送时间，还提高了面料的利用率。 率和产品良率，降低生产成本。
他给公司定下规定，每年净利润的一半用于技术改造，这在很多技术密集型企业中也是罕见的。 “如果我们现在选择停下来，三年之内，神舟就会被同行超越，被时代抛弃。所以我们的目标是天天创新，永不止步。”
凭借先进的技术、卓越的管理能力以及全产业链的打通能力，申洲国际的人均效率远高于其他国家领先的服装企业。 通过一体化生产，申洲国际可以将最短交货时间压缩到15天，而在其他服装厂，完成这样一个过程至少需要2个月。
車輛改道？
如果富士康生产自有品牌手机，台积电推出自有品牌终端，能成为三星和华为吗？
虽然马建荣放弃了转行房地产的计划，但他并没有放弃拓展申洲国际的业务边界。 最终，他在2010年创立了自己的服装品牌“马威”。
秉承简约、现代、体现新生活方式的设计理念，马尾广告表示以优质面料、量身剪裁、穿着舒适为目标，致力打造属于国人的休闲服饰品牌。
广告很容易让人想起优衣库，而马薇也被视为优衣库的替代者，收获了不少粉丝。
在申洲国际的支持下，马尾的发展并不差强人意。 自2011年8月第一家店在宁波世纪东方店开业以来，马尾逐渐从宁波扩展到全国，门店布局浙江、上海、江苏、安徽、湖南等省份。 截至2018年7月，马尾有威已拥有近90家门店。
2016年9月1日，申洲国际发布公告：公司于2016年8月26日与网易香港签订股份购买协议，公司同意向网易香港出售4,900股马尾普通股，相当于公司49%的股权。马尾已发行股票。 此次出售于2016年9月1日完成。
公司成立六年后，马建荣卖掉了马尾近一半的股份。 为什么？
马威上市后，马建荣并没有看到自主品牌给他带来的增量效应。 相反，由于劳动力成本的增加，“神州织造”逐渐失去了作为国际代工的竞争力。 到了2012年，“神州织造”甚至陷入停滞。
这时，马建荣恍然大悟，“神州织造”是从纺织起家的。 现在其主要产业是纺织业。 为什么要牺牲远近来发展自己的品牌？
悔悟后的马建荣决定顺应市场潮流，在东南亚设立自己的工厂。
2013年，申洲国际在越南西宁省设立面料生产企业，后又新增服装生产业务； 2015年，申洲国际在越南胡志明市设立服装鞋面制造企业； 2019年，申洲国际再次在柬埔寨设立服装工厂。
马建荣表示：“在海外设厂的目的不是把落后的生产输送到这些发展中国家，而是要本着奥运精神，率先带动当地的生产和消费，把最先进的生产转移到这些国家。”发展中国家。 先进的技术和最漂亮的工厂都建在这些国家，帮助他们进步和发展。 企业家办厂需要有这样的意识和远见。 如果只是为了廉价劳动力，我建议大家不要去办工厂。 出国。”
每次在海外建厂，申洲国际都会将国内基地的先进设备和成熟的垂直一体化生产模式复制到当地，并向工厂派遣近2000名技术和管理人才，推动当地纺织工业水平的提高。服装行业。 在“一带一路”沿线国家，申洲国际累计投资已达14.5亿美元。
目前，申洲国际平均每天生产成衣约200万件，其中宁波工厂85万件，安徽工厂35万件，海外工厂80万件。
事实上，马尾作为自主品牌，并不是申洲国际的核心业务。 此次出售标志着马建荣逐步减持马尾股权的计划迈出了第一步。 到2019年，马建荣彻底放弃了“马尾”品牌及相关自营店，转而进一步扩大在东南亚的面料生产。
效果是显而易见的。 2019年，仅越南得力面料基地的产量就占“神州织造”面料总产量的一半。
要有面子，也要有面子
在神舟国际的总部大楼里，写着这样一句话：体面的工作，有尊严的生活。
2020年初，COVID-19疫情爆发，马建荣心急如焚，连续几天无法入睡，面临巨大压力。 他在接受采访时曾表示：一手抓疫情，一手抓复工。 双手必须有力。 尤其是防疫工作是重中之重。 神州不仅是所有员工的避风港，而且是每个员工的住所。
在Ma 的看来，神州最大的资产是其雇员。 作为劳动密集型企业，它应该为员工提供舒适的工作环境。 每年，神经都投资数亿人民币来改善员工的生活环境。
Ma 说：我一直相信，如果员工可以在公司工作一生，那就是老板最大的祝福。
众所周知，服装和纺织行业的营业额最高，但现代的营业率持续下降，从2015年的4.7％降至2020年的3.04％。国际仍然像往常一样向近90,000名员工支付工资。
在过去的十年中，深圳国际的平均员工薪水增加了10％至13％。
这些数字足以打破传统服装工厂中人们对“廉价劳动”的刻板印象。
在纪录片“服装革命”中，申州国际的工人只需要扫描QR码即可使AGV智能机器人准确地将面料运送到扩展机器上。 20个AGV可以节省40个搬运工，并将精度提高到100％。
2016年，马江（Ma ）花费了1亿元人民币，建立了东江东部最大的内部企业厨房配送中心。 每天，这里生产的餐点都会分配给整个公司的16个食堂，以确保每个人都可以吃热餐。 膳食。
与合作曾经允许Ma 看到一家国际公司的精致管理水平。 在新世纪初，利用中国加入世贸组织并参加欧美市场运动会，他更加真正地感受到了可持续发展能力对公司的重要性。 业务的重要性。 除了人员稳定率外，可持续发展能力还包括多维指标注意事项，例如环境治理，节能和减少排放。
正是这使船长抵制压力，并在面对默默地赚钱或面对市场的审查的问题时选择上市的道路。 他认为，全球化，专业化和标准化是一家优秀公司的关键。 当公司站在时代舞台上时，它是必不可少的护照。 资本市场将是深圳最好的“积极镜子”。
列出后，神州每年的年度报告都专注于环境，社会和治理内容。 对2020年的审查表明，在那年，神州国际污染染色的染色率约为30％，烟雾和灰尘排放量下降了15.75％。 通过促进“脱位”项目，所有服装工厂都完全告别了煤炭使用时代。 。
谁是下一个神经？
Ma 的最大闪亮点。
回顾马·江（Ma ）成为潮汐控制者的逐步旅程，有三个核心要素：
1.比例是一个障碍。
借助的成功，深圳国际公司完成了最初的管理升级。 在随后的技术升级迭代中，该公司已从中国最大的针织服装出口商转移到了更具技术性和宝贵的运动鞋和服装市场，逐渐获得了耐克，阿迪达斯和Puma等领先品牌。 Scale在上游和下游业务中都可以使神州国际公司具有一定的发言权，甚至可以影响原材料和成品产品的成本和最终销售价格。
2.赛道是机会。
服装行业有三个主要市场：快速时尚，运动鞋和服装以及奢侈品。 对于铸造厂，制造过程，快速周转和订单量表形成了不可能的三角形。 选择哪个市场OEM通常决定公司的命运。 神州国际（ ）还介绍了快时装和运动鞋和服装市场的兴起。
3.值是核心。
从原材料到现成的服装，一件衣服的链条包括多个阶段：旋转 - 灰色布 - 织物 - 现成的服装。 创始人Yanai 在他的自传《一场胜利和九次失败》中曾描述过早期极地羊毛毛衣的生产链：原材料来自日本的供应商Toray，然后在印度尼西亚旋转成丝绸，最终被编织和染色。中国。 和缝制。
在此过程中，深圳国际和无意间分享了彼此的增长红利。 从那时起，在其后面连续推出了诸如 之类的面料技术。 依靠织物中的“黑色技术 +低价基本样式”的公式，（伪装成快速时尚）已流行了二十年。
除了在面料研究和开发方面具有优势外，神经国际的另一个王牌是“综合生产”，这意味着从面料生产到服装制造的所有方面都掌握在自己手中，并且可以协作管理整个生产过程并安排生产灵活。 根据行业实践，从收到订单到将产品放在货架上通常需要三个月的时间，但是深圳国际的平均交付周期仅为45天，如果有足够的材料，交付的速度可能与15天一样快。
在中国制造的可能已经放弃了伪劣的标签，但其自我革命可能才刚刚开始。 我们需要一个整个国家建立的筹码，我们还需要10,000个深圳国际，这些国际已从各个行业的基层培训。