爱马仕、巴博睿与路易威登的定位实践解析
以爱马仕品牌为例，其产品线涵盖了皮具、鞍具、丝织品、纺织品等多个领域，同时还包括女士和男士的成衣系列、珠宝饰品、鞋履、皮带、手套、帽子、香水、钟表、家具以及餐具等各式商品。
定位理论着重指出清晰且突出的认知标识，然而，对于众多消费者而言，他们往往难以区分古驰、爱马仕以及路易威登等品牌之间的具体差异。
定位理论认为专家品牌优于延伸品牌。
在饮用水领域，农夫山泉的品牌价值超越了娃哈哈，原因在于农夫山泉专注于饮用水这一领域，而娃哈哈则涉猎更广，包括饮用水、八宝粥等多种产品。
然而，一位曾在奥美中国任职十年的友人向我透露，在我国，所谓的品牌寥寥无几，多数不过是知名度较高的商标。诸如王老吉、农夫山泉、哈弗汽车等，实则并非真正的品牌，仅是知名度较高的商标罢了。
他坚信，声名显赫并不等同于品牌价值。以香奈儿为例，即便推出矿泉水，消费者也会选择购买，这反映出消费者对香奈儿的品牌忠诚度。反观王老吉这样的知名品牌，消费者却不会购买其香水产品。
消费者倾向于购买印有宝马标志的衬衫，而对于王老吉品牌的衬衫则不感兴趣，这正体现了品牌与知名品牌的差异所在。
定位理论反对为创意而创意，强调理性胜过感性。
杰克·特劳特在《显而易见》一书中写道：
众多广告从业者并未真正理解销售的精髓，该本质并非源于创意、高雅或想象力；实则关乎逻辑，是一门涉及合理思维、规则与证明的学科。
没有任何事物，能够比让创意工作者误以为他们是在制作电影而非广告，对广告行业造成更深远、更持久的负面影响。
思考一下，“克里奥的诅咒”这一现象：众多克里奥奖得主在欣喜地举起奖杯后，很快便失去了广告代言的机会。
他甚至觉得，在严格意义上，感性行为主要出现在极为幼小的儿童以及那些患有严重认知障碍的成年人之中。
然而，这些奢侈品牌向消费者展示的，主要是对品牌历史、精湛工艺以及艺术价值的重视。
香奈儿、路易威登、爱马仕等品牌的缔造者们的过往，成为了消费者们津津乐道的品牌传奇。他们对制作工艺的极致追求，尤其是对艺术家的扶持，更是奢侈品高昂价格的关键因素。
奢侈品牌之所以取得巨大成功，却又在实际行动中似乎违背了“定位”理论，这其中的问题究竟出在谁身上？
是产品成就了品牌
而不是品牌成就了产品。
定位理论提出，品牌最具影响力的自媒体是其标志性产品，诸如元气森林的黑白瓶设计、王老吉的红罐包装以及耐克的华夫底鞋款。
一旦品牌定位得以确立，首要任务便是构建一个与之紧密契合的热销产品。以农夫山泉为例，其天然水的品牌形象深入人心，而550毫升的红色瓶装水则成为了其标志性爆款。
王老吉在明确了预防上火饮料的市场定位后，其330毫升红罐包装设计保持了十年之久，随后才推出了全新的品牌。此举旨在使该产品成为品牌形象的象征，并在消费者心中留下深刻印象。
奢侈品牌也是如此。
爱马仕品牌的诞生，源于其创始人蒂耶里·爱马仕在一家马具店任职期间，他亲手为马儿脖颈上的项圈增添了皮革装饰。
在19世纪的巴黎，上流社会充斥着炫耀财富和相互攀比的氛围，而马作为主要的出行工具，也成为人们彰显身份的一种手段。然而，在此之前，鲜有人关心马儿的感受，马具上的项圈常常导致它们的皮肤受到伤害。
爱马仕技艺精湛，工作态度严谨，他所制作的马具迅速赢得了上层社会的青睐，并迅速成为市场上的热销商品。这一成就奠定了爱马仕品牌的坚实基础。
1914年，第一次世界大战爆发，众多男性在战场上英勇牺牲，女性则逐渐从家庭走向社会。与此同时，马车出行市场逐渐缩小，蒂耶里·爱马仕之子埃米尔·爱马仕洞察到这一变化，便决定投身于为女性设计制作皮包的事业。
爱马仕的皮包传承了马具的精湛工艺，触感细腻柔滑，同时融入了那个时代颇具前瞻性的拉链设计。在产品品质上，它显著超越了同期其他同类皮包。
路易威登品牌的成长历程亦然，其创始人路易威登出身于一名木匠的家庭，在14岁那年，他便开始在巴黎的一家箱包店开始了自己的职业生涯。
在1854年，法国的工业革命已然告一段落，民众纷纷踏上了火车之旅。那时，市场上的旅行箱多为圆顶设计，携带起来颇为不便。正是路易威登洞察到了这一需求痛点，他设计并制造出了首个平顶旅行箱，同时选用了优质的木材和防水材质。
在1875年，路易威登推出了新型旅行箱，该箱内置衣架，便于旅行途中悬挂衣物，有效避免衣物皱褶和受潮。
为了便于顾客搭乘蒸汽船、汽车或飞机进行旅行，路易威登接连推出了多款专为这些出行方式量身定制的行李箱。
我们需着重指出，构成品牌成功的要素不仅限于物质层面，更涵盖了心理认知的范畴。认知产品使得品牌不仅成为信赖的保障，而且逐步演变为价值的标志、身份的象征以及心灵的依托。
奢侈品牌的原点人群
定位理论主张品牌应当识别并锁定其初始目标受众，借助核心消费者的力量进行口碑推广。
红牛在初期阶段的目标消费群体主要是长途货车司机，这类人群对于能量补充的需求尤为强烈。同样，耐克在早期阶段的目标消费群体是长距离跑步者，他们对跑鞋的性能要求更为苛刻。
元气森林的初始目标客户群体主要集中在小红书上那些对糖分摄入持有担忧的女性消费者；而三顿半的初始目标用户则主要聚集在“下厨房”这个小众应用中，其中有一部分用户是重度咖啡爱好者，他们的咖啡知识水平和消费习惯相较于普通顾客更为专业。
对于奢侈品来说，他们早期的用户以皇室、贵族和影视明星为主。
他们赢得这些人群的喜爱，并非依赖于品牌忠诚度，而是凭借其卓越的产品品质。
路易威登凭借其多样化的旅行箱产品，成功吸引了特定的消费群体。而爱马仕则因制作精良的马具，赢得了众多挑剔贵族客户的青睐。
我们往往混淆了因果关系：真正使品牌得以成功的，是卓越的产品质量，而非品牌忠诚度对产品销售的推动。是少数消费者的抉择对多数消费者的选择产生了影响，而非品牌一经推出便自然面向了广泛大众。
品牌忠诚度，实则关乎品牌对消费者的忠实程度，而非消费者对品牌的忠诚。若仅凭几个维度来评估消费者对品牌的忠诚度，实则暴露出一种缺乏全面认识的片面思维。
谈及此，有些人可能会认为消费者对某些品牌的忠实度确实存在：众多消费者会购买路易威登旗下的一切产品，给人一种无论该品牌推出何种新品，总有人愿意购买的印象。
我们该如何审视这一现象？这种仿佛盲目追随的忠实举动，是否揭示了品牌忠诚度的真实面貌？
每个奢侈品牌都有独特定位
理解这个现象，我们要引入原点人群模型。
原点人群宛如水面上荡漾的波纹，一圈圈向外扩散，形成越来越大的圆形。居于中心地位的人群，其影响力会波及到外围的人群。这种传播过程，可以视作从A点直接延伸至C点的直线轨迹。
位于A区域的消费者，对品牌的核心产品尤为重视，他们态度冷静，不受广告宣传的左右。
对于品牌而言，这部分消费者并不符合品牌的定位，他们可能包括文化界的知名人士、科研领域的专家、皇室成员以及娱乐圈的明星等。
他们对待“奢侈品”如同对待日常用品，并未将其视为体现人生价值的物品。
位于C区的消费者群体，他们对销售额的贡献尤为显著，他们不仅将奢侈品所宣扬的价值观内化为己有，还将拥有几件奢侈品视为人生中最重大的追求，毕竟在他们看来，这几乎是他们唯一的生命目标。
他们是奢侈品消费的主力军，为品牌创造了巨额的销售额，然而，在品牌眼中，他们却往往显得微不足道。因此，奢侈品品牌需要与这一群体保持适当的距离。
在A区域消费的顾客，倾向于挑选路易威登品牌的旅行箱、香奈儿品牌的小黑裙、迪奥品牌的香水以及爱马仕品牌的皮包。而他们通常不会考虑购买路易威登的香水、香奈儿的旅行箱或爱马仕的小黑裙（即便这些产品确实存在）。
特定消费群体倾向于只选购单一品牌中最关键的商品。例如，他们可能选择购买格力生产的空调、方太品牌的吸油烟机、海信品牌的电视、联想品牌的笔记本电脑、华为品牌的手机，而不是在海尔品牌下购买所有产品。
实际上，海尔曾生产过上述所有产品，包括电脑和空调等。部分忠实消费者甚至购买海尔旗下所有产品，这与一些消费者购买奢侈品牌全系列产品的行为相似。这类消费者主要分布在B和C区域。正是这些消费者的购买行为，使得“品牌忠诚度”这一概念显得尤为突出。
在此需厘清因果联系：正是A区域的消费者做出了选择，才引发了B、C区域的购买行为；同时，A区域的主要客户群体倾向于只购买某一品牌最为核心的单一产品。
《奢侈品战略》一书中指出，奢侈品品牌间存在着相互补充的关联，而非直接的竞争关系。携带爱马仕手袋步入卡地亚店面，这种情形并不罕见。销售人员往往会询问顾客在爱马仕的购买情况，随后便会向顾客推荐与之相辅相成的卡地亚产品。
在零售领域，奢侈品品牌间并非相互竞争，反倒是相互补充。其特点之一便是：鉴于每个品牌都有其独特的定位，两者之间往往难以直接对比，除非借助一些含糊其辞的词汇，诸如“旗鼓相当”。
实际上，消费者并非只能选择在A家或B家购买产品，他们通常会在两家店铺各选购一款商品。
两个品牌专卖店若水平相当且相邻设立，并不会引发任何困扰。实际上，这样的布局使得两家店铺能够在品牌形象及社会地位上形成相互补充的效果。
拿着爱马仕品牌的购物袋步入卡地亚店面，这样的场景再常见不过，店员们并不会要求你将袋子放置在店门口，相反，他们会主动询问你在爱马仕的购物情况，紧接着便会向你推荐与之相配的卡地亚商品。
若品牌将非核心顾客的偏好视为全体消费者的共同行为，则必将导致核心顾客的流失，随之而来的是所有顾客的逐渐离去。
品牌忠诚度若确实存在，你是否会购买爱马仕生产的啤酒？一旦爱马仕采取此类举措，其首要影响的将是忠实客户群体，随之而来的将是其他顾客的流失。
为何路易威登会推出一系列与品牌定位不符的商品？诸如跳绳、手机壳、拳击装备以及洗手液等产品。
这些产品的主要作用在于引发公众关注，比如耐克转手的旧鞋、五菱品牌生产的口罩等。它们还能在短期内缓解资金流动压力，毕竟C区的大众消费者对品牌产品的需求较为广泛，无论销售何种产品，他们都会购买。然而，从长远角度来看，这种做法是有害的，因为A区的顾客可能会对这种做法不屑一顾。
事实上，太多的产品和太宽泛的运营半径会降低品牌的盈利能力。
与较为广泛的LVMH集团相比，专注于运营的爱马仕其收入仅占LVMH的五分之一，然而其市值却达到了LVMH的86%。具体来看，爱马仕的市值为3070亿欧元，而LVMH的市值则高达3580亿欧元。
有媒体评论说：
爱马仕之所以取得成功，是因为它拥有一群忠诚且经济实力雄厚的客户。在经济增长速度放缓的时期，这些富裕客户的消费行为相较于经济条件稍逊一筹的客户来说，显得更为稳定可靠。
爱马仕的成功秘诀在于其精心打造的独特感受和有限的稀缺性，这一点在其备受推崇的手袋系列中尤为明显。通过控制产量，爱马仕的商业模式保证了其产品的需求始终高于供给，从而使手袋等商品在奢侈品领域内成为了珍贵的收藏品。
每一只铂金包都应被视为一种流通的珍贵货币，凭借此，爱马仕在拥有75个品牌的LVMH集团中脱颖而出。
我深感其精确无误。势能源于集中，同样源自法国的皮尔·卡丹，却因品牌过度扩张，现已逐渐远离了公众的焦点。
皮尔·卡丹在1950年代踏入时尚界，其品牌迅速享誉世界。然而，不久后，它却因过度扩张而自毁前程，涉足汽车、飞机设计以及酒店业等领域。在其鼎盛时期，皮尔·卡丹拥有超过600项各式各样的专利产品。
皮尔·卡丹先生，这位创始人，曾自豪地宣称：“我能够穿着卡丹品牌的鞋子，躺在卡丹设计的床上，坐在卡丹制造的软椅上，在我亲自设计的餐厅中用餐，借助我的灯具照亮四周。无论是前往剧院观赏戏剧，还是参观展览会，我无需离开我的帝国范围。”
正是这种无止境的品牌延伸毁掉了皮尔·卡丹的品牌势能。
爱马仕和巴博睿的定位实践
爱马仕一开始做马具，后来做女士包，是不是一种品牌延伸行为？
我们持此观点，然而，一方面，对手在专业度上有所欠缺；另一方面，爱马仕将制作马具的技艺融入皮包制作，并未越界自身的能力范畴。
因此，此类品牌拓展举措是恰当的；然而，在现今这个时代，若继续采取此类做法，则已不再适用。
路易威登致力于传承旅行文化，尽管其核心理念是满足顾客的所有愿望。然而，这一理念并非没有限制，它要求所提供的产品必须与旅行理念相契合，坚决不生产那些无法随身携带的物品。
扑克牌、网球拍、围巾，乃至麻将，这些可携带的物品皆可用来制作。然而，家具等无法携带的物品则不在此列。
路易威登坚持这一理念，旨在将品牌与旅行情怀紧密相连，使得每当顾客提及旅行，脑海中便会浮现出路易威登的品牌形象。
定位理论所推崇的核心理念在于，将品牌形象塑造为一个单一的关键词汇，一旦消费者对这个词汇产生需求，便能主动寻找到品牌，这便标志着品牌定位的圆满实现。
在狭义范畴内，它指的是“旅行箱”，而在更广泛的意义上，它则代表“旅行”这一行为。
定位实践也挽救了巴博睿的颓势。
在2002年，全球奢侈品市场迎来了消费的迅猛增长，然而巴博睿的增长却仅有2%。面对这一局面，新任CEO确立的核心战略便是引领品牌重返风衣领域。
她决定关闭了位于美国和威尔士的制造工厂，以及香港和美国的研发设计机构，并将关键的设计与生产流程悉数转移到英格兰境内。
2010年，公司收回了巴博睿的香水及化妆品部门，并将精力集中投入到打造更具时尚感的风衣产品上，以此吸引消费者进行多次购买。
在2012财年的尾声，巴博睿的总收入攀升至30亿美元，其经营利润大约为6亿美元，这一数字是五年前的两倍。
这位挽救品牌颓势的CEO说：
众多奢侈品公司起初以单一产品闻名，如路易威登以行李箱成名，古琦则依靠皮具奠定基础，尽管这些品牌在业务拓展后，依然将最初的核心产品作为主要的盈利渠道。
在整个奢侈品领域的审视中，我们发现巴博睿是唯一一家未能充分挖掘其品牌历史深度的奢侈品牌企业。我们未曾将传统产品视为公司荣誉的象征，更未在传统之上进行持续的革新与发展。
巴博睿品牌之所以能够崛起，得益于其独特的防水华达呢面料。托马斯·巴博睿当年发明这种面料，并设计出相应的风衣款式，其初衷是为了满足军事和探险领域的特殊需求。
幸运的是，我们尚未将这款专利面料委托给海外代工厂进行生产。我们的纺织厂就位于英国北部的约克郡，与卡斯尔福德镇的风衣制造工厂相隔不远。一个历史悠久的知名品牌，搭配一条运作高效的垂直生产线，这样的组合难道还有比这更出色的吗？
然而，我们并未对这条生产链进行投资，未能充分利用其潜力，我们几乎忽视了自身最为关键的资产。
阿诺特先生，作为创立了奢侈品巨头LVMH的人物，在并购了迪奥总部所在的波萨克集团之际，曾向法国政府作出保证，承诺将保留集团内所有业务线，并保证不会进行裁员。
收购完毕后，阿诺特仅保留了迪奥的时装部门，其余业务悉数出售，五年内裁减员工达8000名。短短四五载，阿诺特便从该笔交易中赚取了超过十倍的利润。
尽管在道德层面存在争议，然而阿诺特的眼光却极为锐利；他深知，在集团内部，迪奥的时装业务无疑是价值最高的部分。
我坚信巴博睿实际上对波司登产生了影响：在专注于自身长处并将其扩大这一点上，这一理念在各个行业都普遍适用。
波司登的主营业务为羽绒服，该品类具有季节性，仅在冬季有销售。然而，商场无法容忍一个品牌仅限于秋冬季节营业，因此波司登拓展了除羽绒服以外的产品线。然而，这一举措导致品牌形象逐渐泛化，最终沦为一个边缘化、价格低廉且形象老化的品牌。
波司登的策略在于重返羽绒服领域，并且着力扩大羽绒服的市场份额。传统观念认为羽绒服仅限于冬季穿着，若要弥补淡季的销售空缺，通常需要拓展其他产品线。然而，波司登另辟蹊径，致力于研发商务休闲羽绒服、超轻薄羽绒服以及风衣款羽绒服，以此填补淡季市场的销售空白。
扩大优势，而非舍弃既有优势去盲目追求规模扩张。特别是在商务领域和时尚界，羽绒服的商务版型和风衣版型分别拓展了其在商务和时尚领域的应用范围，堪称基于现有优势进一步壮大的典范。
波司登的户外系列并非单纯模仿户外活动来设计，而是采用羽绒服的设计理念，它并不侧重于硬壳或软壳的属性，更注重如何有效应对气温的多变。
具有显著优势的方向至少包含两个维度，从横向角度来分析，涉及的是商务领域产品的研发以及风衣和羽绒服的生产；而从纵向角度来审视，则包括针对极端低温环境设计的超高端专业羽绒服，如极寒系列和登峰系列。
任何服装品牌在横向分类上均涵盖户外、商务、时尚以及休闲等多种场合，不论你是生产夹克、西装还是冲锋衣，都应确保产品能够适应这几种不同的使用场景。
尽管如此，问题依旧未能得到妥善解决，关于淡旺季渠道的平衡。波司登采取的策略是将临时店铺这一有效手段提升至战略层面，将原本不受传统商场青睐的临时店铺转变为快闪店、旗舰店以及形象店。
达芬奇庄园秀后，品牌随即在临时店铺内复演。无论是在纽约还是伦敦时装周上展示，品牌都会在临时店铺中再次呈现。这一做法开创了一种新的渠道模式：将原本临时性和辅助性的渠道提升为常规性和核心的渠道。
其核心理念在于：非但不是消极地顺应商场的规章制度，非但不是消极地为了应对销售淡季而随意扩充商品种类，反而是积极利用自身所长，致力于打造更大的优势，并引领整个行业范式的变革。
在波司登遍布全国的超过三千家门店中，新开辟的渠道已占据了总量的三分之一。这一策略巧妙地在降低渠道运营成本、确保淡季销售业绩以及增强品牌影响力之间达成了良好的平衡。
奢侈品的品牌阶梯模型
视觉锤是用于品牌识别的视觉信息。
巴伯瑞的格子衫、路易威登的LV均作为品牌的标志性元素，其设计意图清晰明了，即便于消费者迅速识别。
奢侈品牌的推广手段，正是定位理论所推崇的公关活动启动方式。他们热衷于通过获奖、出席酒会、资助艺术家创作、参与奥斯卡及戛纳电影节颁奖典礼以及发布新闻报道等途径来传播品牌资讯，此类信息因其可靠性高且易于传播而备受青睐。
路易威登的广告，穿梭于政治领袖、体育明星与宇航员之间——然而，始终紧扣其本质——那就是旅行。
路易威登，这家以旅行箱起家的品牌，深刻认识到，旅行理念及其相关产品构成了其核心价值，这种价值是任何竞争对手都无法轻易夺取的竞争优势。
《品牌定位通识》一书提出了一个品牌发展阶梯模型，对这一现象进行了阐述。品牌的发展过程需如同攀登梯子，循序渐进地迈向顶峰。以路易威登为例，它从旅行箱起步，逐步将旅行元素融入品牌，其市场营销活动始终保持一致性和连贯性。
若某日路易威登着手推广风衣，此举无疑踏入巴伯瑞擅长的领域，实属不明智之举。这如同自行从品牌的高位滑落，转而攀爬另一架梯子，然而那梯子上早已存在一个品牌，它随时可能给予一击。
在选购品牌时，消费者所追求的并非仅仅是一个解决问题的方案，更是在寻求一种价值象征或是身份的标志，这一点对于像爱马仕这样的高端品牌尤为明显。
网络中广泛传播的两幅品牌等级图，生动地展现了这一现象。若仅仅是为了获取物质层面的价值，实在没有必要如此费心劳神。
顾客的挑选决定了品牌的核心特质。为了保持品牌的能量，那些销售不畅的商品不会进行降价处理，而是选择销毁。这是因为一旦这些商品进入折扣市场，它们的存在将削弱品牌象征意义的价值。
品牌一旦因其特定原因而广受欢迎，便需有意调控其销售量，其目的在于维护其作为身份象征的价值。
波司登曾遭遇类似失误，部分滞销商品开始实施折扣销售。在内部看来，此举似乎合情合理，然而在消费者心中，这却意味着品牌能量的减弱。它从身份的象征沦为了信任的保障，品牌在消费者心中的地位随之下降。
在组织内部观察，若产品难以销售，则宜降低价格；若销售量持续低迷，则应削减广告开支、撤出高端销售渠道。然而，此类举措可能导致顾客将品牌视为低端，使其在高端商场和广告中均难觅踪迹，从而进一步削弱品牌的竞争力。
《有闲阶级论》一书中指出，众多富裕人士在购买艺术品时，其动机并非真正热爱艺术本身，而是借助艺术品的高昂价格来提升自己的社会地位和荣誉。
珍贵艺术品若要激发审美感受，需同时达到审美价值与高昂价格的双重条件；高昂的价格标准已深入人们的审美倾向，导致人们将高价与美感特质相结合，并将这种效果归因于纯粹的艺术鉴赏；最终，高昂的价格特质本身亦被视作美感特质。
顾客所追求的是品牌赋予的身份象征价值，他们所购买的并非实体物品本身，而是高昂的价格所代表的意义。若品牌在淡季选择打折促销，而在旺季则对购买数量不加限制，那么这种身份象征的作用便会受到损害。
尽管天猫的数据表明699元是波司登最理想的定价区间，然而该品牌并未被调研结果或消费者看法所束缚，反倒是遵循认知规律，沿着品牌发展路径持续攀升。
其具体举措包括：推出万元级别的登峰系列、携手前爱马仕设计总监共同打造新品、亮相纽约时装周、与加拿大鹅的保暖性能进行对比、向巴博睿致敬等。
这些行为正是本文开头所提及的认知产品，消费者所购买的并非单纯的实体商品，那仅是承载其价值的媒介，而非核心所在。消费者对品牌的真正选择，实则是对其认知产品的认同。
这一点路易威登们当然也很熟悉。
总之：
我们认同奢侈品牌所采取的策略——即专注于产品本身、集中展现其优势、针对核心消费群体、启动公关活动、以及运用视觉策略——这些方法与定位理论所倡导的原则相吻合。
准确定位是创建品牌（包括奢侈品牌）的起点。
品牌需先确立其市场定位，唯有如此，方能搭建起品牌价值之高楼。定位明确后，品牌还需致力于塑造情感、精神以及意义等多方面的价值。
正如李泽厚在《美的历程》一书中所阐述的见解，任何一种美的形态都应蕴含着一种理性的理念。美，是理性与感性、形式与内容的和谐统一，品牌亦然。
奢侈品牌之所以无需进行品牌定位，乃是因为它们在实际操作中已经突破了定位理论的框架，而这并非意味着它们违背了定位理论所推崇的基本准则。
在品牌创建初期，他们也是严格遵循定位理论倡导的原则的。
自从确立了品类领导地位，奢侈品牌便着手推崇情感、精神、文化以及意义的塑造。
这种定位理论及咨询机构普遍缺少的，正是创意型企业所具备的。
值得注意的是，尽管奢侈品牌并未明确宣称自己是高端市场的领军者，然而他们的所作所为却无不彰显着他们作为高端领导者的身份。
高端定位或是其他定位可能不宜公开讨论，然而，这些定位却必须被纳入战略实施之中。