路易威登崛起之路：热度与掌舵者共创不朽传奇
路易·威登身为世界第一奢侈品品牌，于变化极为频繁的时尚世界当中，时刻维持着有着极强吸引力的品牌形象，其母公司路易酩轩集团是世界第一奢侈品集团，它在全球占有四千多家门店，具有超过70个品牌，旗下涵盖路易威登(Louis )、迪奥(Dior)、罗威(LOEWE)、思琳()、娇兰()等著名奢侈品品牌。
在2019年初开始之后的这段时间里，LVMH集团的股价出现了上涨的情况，上涨幅度已然超过了51%，其市值也随之发生了变化，从原本的1328亿欧元上升到了2006亿欧元，成功突破了2000亿欧元这个重要的关卡，而且其市值大约是它的竞争对手开云集团市值的三倍。当下，LVMH集团已然成为了欧元区市值处于第二大位置的公司，仅仅是在石油巨头荷兰皇家壳牌集团2060亿欧元市值之后。依据LVMH向外部公布的集团2018年业绩情况来看，数据表明在2018年的一整年当中，营业收入达成了468亿，利润达到了100亿欧元。在2018年的时候，亚洲市场的销售额占比，达到了全年营收的36%，而中国市场的销售增长，维持在10%左右。
路易·威登的发展历程
在19世纪上半叶，有个在法国东部侏罗山脉生长大的少年，他怀揣着梦想，独自一人朝着巴黎进发。对于贫困的他来讲，除了步行没有别的办法，他在路上耗费了两年的时间，最终到达了巴黎。自此，这位16岁的少年开始在木箱制造兼经营包装业务的店铺做工，那时，从事木箱创造还兼带着做行李打包装的工作。具备卓越打包能力的少年得到了赏识，很快开始向皇宫提供服务，荣获了为拿破仑三世的王妃欧仁妮皇后专门打包礼服的荣光。欧仁妮皇后的喜爱与惠顾之下，1854年，路易·威登在巴黎繁华街道卡普西努大街4号，开设了旅行用箱包的店铺，路易·威登获得王公贵族们的支持，其商品很快取得了“贵族用品”的地位。
在1889年，于巴黎举办的世界博览会上，路易·威登展示出了他的行李箱，还荣获了金奖呢，从这之后，路易·威登的产品以及服务渐渐受到了来自世界各地的广泛关注。
1890年，心灵手巧家族传统的继承者乔治·威登，路易·威登的儿子，发明了特殊的“5-”锁扣。路易·威登借助锁这一配件，让消费者产生“牢固的印象”，进而触发“路易·威登=锁=固”等一系列联想。1896年，他在帆布上印制了著名的“LV”商标，这一设计有效抵制了盗版生产，更关键的是，这使路易威登开始作为品牌象征融入人们的观念。
1977年，威登家族作出一项大胆果敢之决策，将家族企业的“所有权”与“经营权”予以分离。威登家族第四任传人亨利退居至该公司董事长之位，公司总经理一职由并非有血缘关系然而却是家族女婿的亨利·拉卡米耶担纲，其主要掌管公司的生产及销售部门。
1978年，路易·威登进军海外，日本分店正式成立。
在1986年的时候，路易·威登迎面碰上了一个对其事业发展而言相当关键重要的机遇，当时担任总经理的亨利·拉卡米耶做出了一项大胆的经营策略方面的决策，那就是进行合并，将路易·威登集团以及酩轩·轩尼诗集团予以合并，这家两家公司采取各自出资占到一半方式从而组织成立了路易酩轩股份公司，也就是LVMH Moet ·Louis，而路易·威登当时的总经理担任集团的总经理，酩轩·轩尼酒当时的总经理阿兰·舍瓦利耶担任经营会议议长。
1988年，阿诺特变成了路易酩轩集团的大股东，可集团最高决策层依旧保持着拉卡米尔、舍瓦利耶两人分治的，呈现出双头模式的格局情况。
1989年1月，伯纳德·阿诺特动用暗中筹备的大批资金，于巴黎证券交易所开启了对路易酩轩集团股票的大肆收购行动，在36小时的交易时段内一下子购进了约8%的路易酩轩集团股份。阿兰·舍瓦耶无奈辞去集团经营会会议议长一职，由伯纳德·阿诺特接任。同年5月，路易威登家族成员以及亲属从路易酩轩集团的经营阵容里消失。
1999 年，时尚界的品牌并购战争开始打响，路易酩轩集团勇敢地开展了好多场大规模收购行动。除收购诸多知名品牌外，路易酩轩集团还跟长期以来的亲密伙伴普拉达共同出资获取了芬迪品牌 51%的股份。同年，路易·威登与古驰的战争开启，古驰对路易·威登的收购进行了坚韧的抵抗，并且最终赢得胜利。
路易·威登:造就品牌热
时代处于竞争之中，经营者务必要牢记，唯有精品或者是真正具备内涵的商品方可在这竞争时代里生存下来，而那些华而不实、仅具外表的品牌会愈发艰难前行。在当下这个时代，人们对品牌真正价值的关注更为强烈。就算面临经济危机，一旦碰到能切实激发消费者购买欲望的有价值商品，人们依旧会掏钱购买。而且，奢侈品市场具备矛盾性与复杂性这两种特性，这些特性体现在以下诸多方面：要把服装设计师、服装缝制等专业人物的创造性、艺术性同卓越的现代市场营销手段相融合。品牌要是想在越发激烈的国际竞争里取得胜利，那就得把自身价值大幅提升，针对这一关键课题，本书呈现了路易·威登品牌不少值得我们去借鉴之处。路易·威登凭借极为强大的品牌个性当作武器，采取了好多系列的经营策略，从而在竞争异常激烈的众多品牌里崭露头角，其经营策略涵盖了别的品牌没办法模仿的商品，有着超越价格的独特价值，具备独立的流通渠道，还有特立独行的促销手法等。路易·威登率先开创的奢侈品品牌的“不以价格竞争”以及“以品牌个性为武器”等经营策略，在全球范围内都收获了巨大的成功。
抵制仿冒品
路易·威登于经营品牌期间，觉得次品致使的顾客信任受损属于最大问题，故而，对“正品”价值格外看重。路易·威登向来秉持生产优质耐用商品的传统，坚定抵制仿冒品的流通。正因为这样，顾客们给予了路易·威登产品最大限度的信任。
好品牌老是没法挣脱被模仿的处境，1888年，路易·威登在忍无可忍之际，最终想出一个超棒的办法，那便是“ ”(十二棋盘格)图案的出现。他把这个图案拿去做商标注册，这是世上第一个用面料图案注册的商标。
先说，完成了商标注册这一情况，然后呢，棋盘格的方格图案状况是，其并非很复杂，接着，仿冒品隔了不太久的时间，又再次出现在市场之上。再看，在1896年的时候，威登家族第二代掌门人乔治·威登，发表了一款以LV字母和花朵、星星组合而成的，称作“ ”（字母组合图案帆布）的东西。而无比复杂的图案，是这款设计所具备的最大特征。这么讲来，正是那种对打击仿冒品的坚定执着，造就了这款图案设计，它无法轻易被模仿，并且在当时极为罕见又极其复杂。
路易·威登曾历经一段与仿冒品展开斗争的历程，这段历程被刊载于其官方网站，也被刊载于各类杂志的特辑。将与仿冒品的斗争历史予以刊登，事实上是抵制仿冒品的举措其一，还能够说是品牌具备荣誉的一种证明。
缔造品牌的传说
由路易·威登作为代表的奢侈品品牌，具备极为绝对的优质特质、带着设计感、拥有流行的魅力，再把品牌具有的家族历史以及宛如神话般的佳话传说给加上，便构成了品牌里重要的吸引力因素了。路易·威登对准品牌本质的理解是十分彻底的，它的品牌价值是在传说的那种氛围里孕育产生的。路易·威登的创业传奇就是“品牌传说”的源头起始，这个传说在路易威登的产品当中都是有体现的。
比如，路易·威登常常于产品之上运用“Since 1854”这一表示始创年份的数字，当下路易·威登同世界诸多一流创意人士展开合作并推出相关作品，然而创始人家族依旧留存着“该商品不得以路易·威登的名义进行销售”的否决权。
对于选购者来讲，路易·威登这般具备超高附加值之品牌货品，其漫长的历史以及品牌起源，能够缓解他们于购买之际因价格昂贵而萌生的“心疼”，作为“传说”食材，创始人的过往以及全球VIP主顾钟爱的纪念性物品至今仍然被妥善留存，路易·威登充分领会了传统所蕴含的价值并将其最大限度加以运用，进而塑造了它独特的品牌形象。
“合理定价”策略
在销售价格方面，路易·威登定价时，绝对不会采用“尾数定价”策略，“尾数定价”方法遍及全球范围，消费者会因此多少感受价格实惠，然而路易·威登不选用尾数定价，毕竟作为奢侈品品牌，一旦在消费者心里存有尾数印象，肯定会使消费者购买心情受不良影响。另外，路易·威登也没采用“声望定价”策略，也就是未用消费者能明显感觉的高价来凸显其品牌高质量。原本生产行李箱的路易·威登公司，有着接单生产的商业模式，其产品价格一直依据客户订单中单个行李箱累积的成本来制定，像原材料成本、人工费等，然后乘以一定比率。路易·威登如今的定价策略仍和过去大略相同，是在所有商品生产成本基础上统一乘以一个相同的固定比率系数，也就是毛利润率，之后再略微调整确定最终价格。从这个意义来讲，路易·威登产品的定价是极为诚实的。这般情形之下，身为奢侈品品牌的“易理解度”，再度做了提升，提升了路易·威登“传说”的可信度。
路易·威登维护品牌价值的另一定价策略是“永远不打折”，其价格策略核心是“对所有顾客以相同价格销售”。这一策略不仅以高价维护奢侈品高端地位，还用“涨价”锁定高端消费者。从长远看，富豪阶层收入水平每年有一定增长幅度，“涨价”意味着先买比后买便宜，如此路易·威登在消费者心中逐渐建立起“保值升值”印象。它深切洞悉“不向下扩张且能够创造价值”的奥妙所在，借此赢得顾客的信赖，提升品牌的价值数值，路易·威登经由不实施降价举措、不设置二线品牌、不开展品牌授权生产等方式来践行积极意义上的“不为”以及“中止”等对应策略 ，路易·威登决然不会选取仅以获取盈利作为考量依据的目标，而是凭借着不任意盲目扩张品牌之势的果敢勇气，把品牌事业朝着日益壮大的方向发展。
坚持手工制作
路易·威登的产品都是经手工制作完成的，而且这般“高成本”的生产工艺流程一直持续到如今。路易·威登原本是由制造箱包的手工匠人创立的品牌 ，所以公司向来极为重视对工匠的培养 ，工匠精神已然深深融入到品牌的基因里。满足客户期望 ，始终选用最佳材料进行手工制作 ，这无疑是人们认同路易·威登产品具有特殊价值的缘由之一。手工制作导致产量受到限制 ，无法进行大量生产 ，品牌与产品的附加值便因此而产生。虽说路易·威登堪称“奢侈”与“时尚”的代名词，然而品质却是长久捕获消费者的最为关键的因素。与此同时，路易·威登具备完整且全面的服务体系，差不多所有的店铺都有专业人员肩负维修服务，还受理邮寄维修，并且提供维修品的质量检验等服务。顾客评判商品的标准简要来讲能够归纳为两点，也就是“产品性能的优劣”以及“经久耐用的程度”。维修服务制度恰当促使经久耐用得以很好达成，与此同时，它还向消费者传递出路易·威登能够做到“优质产品经久耐用”这个信息，品质是消费者心底对于品牌稳固的印象，这般使得品牌感召力更为稳固持久，营造出更具可信赖感品牌的氛围，提升了顾客对品牌的忠诚度。
从顾客视角挖掘价值
假如，别的企业也去效仿路易・威登的那般做法，觉得只要是手工制作便能够创造出附加价值，于是全都采用手工制作办法来制造产品，那就完全错了，这般想法仅仅是自认为是而已。问题的关键之处在于顾客是不是想要购买的商品是经手工制作而形成的，亦即，能不能从顾客的角度去发觉公司的价值。
采取使得被称为路易・威登的产品成为量产产品的机械化生产方式，会致使其生产成本下降，成本下降就进而使得盈利增加，然而如此一来，品牌魅力必定会逊色不少。并且，面对市场增长需求，路易・威登不会任由自身生产能力一直处于低下状况。于两者间抉择出一个平衡点，这才是真正的路易・威登。在一方面，存在着追求生产效率的精益生产方式，在另一方面，又有着追求附加价值的手工制作生产方式，路易·威登把这两种表面呈现矛盾状况的生产方式极为完美地结合到一起来了，这里面蕴含着品牌出类拔萃的管理能力。
兼顾传统与创新
个性喜好与消费取向正日益增强，这一发展趋势要求品牌积极回应，面对成本费者千差万别的个性需求，品牌怎样恰如其分地回应是胜负关键？路易・威登店铺为何总是人潮涌动？因为它总能满足顾客需求，让顾客每次在店铺都能发现新东西。市场偏好不停变化，若不具备拉动引领市场变化能力，品牌魅力难免逐渐消退。就这个意义而言，路易・威登不停地持续努力着，而且，它着重的地方大多处于消费者没办法直接看见的地方。正是基于此，路易・威登才能够在每个季度都营造出对于顾客有极大吸引力的店铺。
顾及传统并且大胆创新，这句话讲出来特别容易，然而实际去做的时候却极其困难。路易・威登恰恰是由于成功攻克这一难题，或者说持续成功攻克这个难题，进而成为顾客心里顶级的品牌。
掌控价格和流通的管理方式
路易·威登开拓日本市场，这是走向国际市场的关键一步，进而开启品牌全球化经营格局。其在日本采用的流通、价格、市场营销等战略，大多成了日后路易·威登全球业务的参照标准。路易·威登品牌从注册地法国起步经营，历经百年，成为全球化经营的顶尖奢侈品品牌。然而人们并不知晓，如今闻名遐迩的路易·威登在20世纪70年代仅有法国巴黎总店和尼斯店两家店铺。在20世纪70年代之后，品牌才有了真正意义上的世界性市场扩张 ，施行真正的世界性扩张战略的起始点被选在了日本。那时候，日本因为正规渠道提供的商品不符合市场需求的量 ，所以商家凭借高级品牌商品的稀缺做煽动的依仗，以高价售卖商品 ，并且各店铺的售价也不一致。这样的状况下，路易·威登家族历经多年培育而形成的“顾客信任”就没办法传达到日本市场。所以，于日本设立分店，其一，是要规整路易·威登商品售卖途径，遵照正当价格售卖路易·威登商品；其二，是成功开辟出外具有强大实力的日本这个海外国市场了。
早在1978年的时候，路易·威登在日本注册了法人企业，也就是日本分公司，此际秦乡次郎接受了日本分公司社长的任命，而后在日本开设了第一家路易·威登零售店。这无疑属于对日本传统商业模式的一项重大改革，秦乡次郎所拟定的计划将以往既存的批发商与零售商之间那么复杂的关系给彻底改变了，进而得以实施他所构想的理想商业模式。秦乡次郎对构建全新的流通体系极为看重，所谓全新的流通体系就是要构建出一个能够把路易·威登制造理念、品牌形象以及灵魂完全展现出来的流通体系。
首先，路易·威登陆续在东京、大阪开设了6家店铺；接着，可以看到这些店铺全都不是独立存在的，而是以“店中店”形式设在百货商场或者酒店之内；然后还得注意，虽然当下在百货店里的楼层处开设品牌店中店已然是业内的普遍行径，然而在当初这却几乎是那种根本无从实现的特别店铺形态；随后，设有路易·威登专卖店的各个百货公司，会对路易·威登的产品承担起各项责任；最后，它们完全不走中间种种环节，直接独立自主地经由各公司驻外地的巴黎分公司去采购产品。在日本公司，路易·威登并不需承担产品进口代理的职能，而是要承担“品牌管理”的重要职责，像提出抵制仿冒品的对策，还要提出抵制非正规进口公司的对策等。
路易·威登的品牌管理所涉及的范围，宽广到前所未有的程度。简单来讲，存在这样一种模式，那就是百货公司会从巴黎采购商品，在具有路易·威登风格的专卖店中，路易·威登的员工会进行销售工作。采购商品是不通过进口商而是直接从巴黎进行的，路易·威登拥有价格决定权并且管理销售现场，这就意味着“由路易·威登来支配流通以及价格”。
品牌形象的传播策略
终端店铺，整体呈现出路易·威登的世界观，秦乡次郎觉得，仅仅靠着商品的陈列，没办法向消费者展示路易·威登品牌的世界观，所以，他一直专注于发挥店铺整体的效果，以此来传达品牌的形象，以及理念。在刚进入日本市场的初期，专柜设置在商场楼层的一角，并且用隔断墙围住专柜，里面只售卖路易·威登的产品。在内部装修、道具、地毯等方面，更是展现出与法国店铺一样的路易·威登的世界观，对所有的细节予以统一，涵盖从优雅的家具到购物袋。
更值得留意的是，路易·威登进去百货商场时，每次都得保证获得一楼的“黄金位置”。路易·威登深信倘若入驻条件不咋样，就没法彰显品牌的世界观。正源于这样的一份执着，店铺才能够顺利地施展确立品牌形象的关键作用。在直营专卖店这块，路易·威登搞开设时跟世界顶尖的建筑设计师协作，把全球四处的店铺交给带领现代建筑潮流的国内外建筑师们，由他们谋划店铺的整个空间。这种合作又成为大众传媒的热点话题。
百年历史里，路易·威登品牌有众多名人顾客，然而并不对特定某一个名人过度依赖，这是该项品牌的又一显著特点，因为即便传播启用极具影响力之名人，一旦固定合作，随名人衰老或是自身影响力降低，品牌形象无可避免会衰减，此类事件过往其他品牌也屡见不鲜的，人的一生起伏不定仅时光稀少，若品牌把自身与特定人物捆绑，品牌或许变得不稳定，甚至可能走向生命尽头。为使品牌能持续获得提升，就得规避掉这一风险，路易·威登的高明之处在于清晰地认识到了此点。路易·威登选取向客户给予“特别定制”服务，是“明星+定制款”的营销模式，这在路易威登塑造高端品牌进程里发挥了格外重要的效用。这种特别服务给特地客户供应人世间独一无二的订制产品，去满足这部分客户的特殊愿望，进而不断创造出新的“女神”以及创造出新的“传说”。比如说，在1965年的时候，奥黛丽·赫本委托路易威登去定制一款更加轻便小巧些的，而这款通过委托定制生产出来的，很快就变成了潮流单品，直到如今仍旧备受欢迎。
注重丰富度的广告策略
路易·威登的广告着重于“丰富度”，而非“广度”，简单来讲，它的广告并非是为提升市场占有率，而是为增大心理占有率，也就是品牌感知，着重于现有客户的深度维护。相较于付费广告，它常常更看重形成热门话题，致使自身品牌抑或商品现身于各类报纸、杂志以及别的大众传媒的版面上。比如，路易·威登会举办盛大奢华派对营造媒体热点话题，以此达成宣传目标。
在这本书里头，长泽先生针对上述路易·威登于日本的销售环境方面，展示了这段别具一格的品牌运作经历。在销售渠道角度，让上述这般一段独具特色的品牌运作经历得以呈现。于价格策略层面，也展示出了那段独具特色的品牌运作经历。从品牌推广与维护等角度，同样有着那段独具特色的品牌运作经历的展示。同属东亚的中国市场，从市场成熟度比较高的日本市场里能发现诸多可为己用之处。从路易·威登品牌经营的深度剖析当中，也能够找到许多为我所用的地方。在路易·威登国际化市场的运作之上，路易酩轩的集团化对其占领海外市场起到了极为关键的作用。路易酩轩的品牌并购战略，为其占领海外市场也有着至关重要的作用。
刻意营造“门口排队”的店铺
日语里存在“门口排队的店铺”这样一种说法，它所指的是像路易威登这类能让人予以关注的店铺。路易威登会刻意营造出顾客的派对现场。而这种做法的前提在于品牌必须要获得顾客的认可。店铺里得有值得顾客去排队的商品以及服务。店铺前方出现顾客排队这种情况，其本身便是一种很好的宣传手段。当行人从店铺前走过的时候，就会去思索那些人为何要排队，况且排长队的情形还有可能出现在综合节目以及新闻报道、杂志等各类媒体上面，具备面向大众进行传播的可能性。
排队发挥筛选顾客功能，那些耐心等待进入店铺的顾客，往往是内心和善、通情达理的心气平和的路易・威登钟情粉，也就是说呐，他们是值得认真接待的极具品味的顾客，为给这种优质顾客提供良好购物环境，所以，排队还具有以不失优雅的不紧不慢的方式撇开非优质顾客的这般良好作用。
有一种一般不容易被人察觉到，隐含着的营销策略，那就是“缺货”以及“饥饿感”。有一种说法觉得路易・威登在煽动消费者进行饥饿营销。举个例子的话，经常会有这样的情况发生，顾客专门跑去购买，可是店里没有顾客渴望得到的商品，或者找不到 的商品颜色，进行询问的时候，总会被告知已经卖断货了。当这种状况出现的时候让让顾客自然会觉着不大愉快不高兴。面对这样的情况此情此类，店员总会耐着性子，十分耐心细致地去进行解说解释，其中会说，某具体是那样的商品情况怎样怎样“因为这不是批量生产的商品”。像这样的情景状况，在全日本的所有路易・威登店铺里，都能够看得见看到。“不能批量生产”这一说法虽然是托辞，但也是优秀的营销方式。
路易酩轩：奇迹品牌背后的强大集团
路易·威登的控股公司是“LVMH酩悦轩尼诗•路易威登”，在奢侈品市场里，这个市场充满相互矛盾且各种因素复杂关联，这家奢侈品集团确立了崭新商业模式，还发展成大型品牌集团。虽说路易·威登撑起强大品牌帝国，约占LVMH集团销售总额四分之一、营业利润三分之二，可讨论其成功时，不能不研究路易酩轩集团化的成功实现。1986年，时任总经理的亨利·拉卡米耶做了一个大胆营业策略决策，那就是合并。路易·威登集团与酩轩·轩尼诗集团进行了合并，两家公司采用各自出资一半的办法成立了路易酩轩股份公司，也就是LVMH Moet ·Louis。路易·威登那时的总经理出任路易酩轩的总经理，酩轩·轩尼诗当时的总经理阿兰·舍瓦利耶担任经营会议议长。箱包跟高级酒之间的联系乍一看可能难以理解，然而二者在“奢侈品”的共性以及商品构成、财务体制等方面具备互补性，这使得合并可以说是两者极为完美的结合。与服装相关的产业，极易遭受世界性经济危机、战争这般突发状况的极大影响，然而酒类业务却十分稳定。正是鉴于两者对于构建互补互利关系的一致认知，路易·威登集团、酩轩·轩尼诗集团挑选择合并。
传奇的掌权人
说起路易酩轩做到集团化且成功达成，不得不探讨的一个人物是当下掌权的伯纳德·阿诺特，而非威登家族，阿诺特巧妙借助拉卡米尔与舍瓦利耶的争斗，逐步推动LVMH集团的股份收购事宜，1989年1月，阿诺特动用暗中筹备的众多资金，于巴黎证券交易所开启对路易酩轩集团股票的大规模购置行动。这场在巴黎交易所开市后，出现的前所未有的巨额交易，震撼了当时市场的各方，直至现在依旧是人们谈论的话题，阿诺特在36小时的交易时段内，一下子买进了大约8%的路易酩轩股份，这样的话，LVMH集团事实上变成了阿诺特的囊中所属之物。阿诺特依靠资本的力量，在争夺企业主导权的斗争里取得胜利后，于1990年担任集团总裁，1993年在经历短暂的内部体制调整后，开始施行积极的具有代表性的新策略，像品牌收购以及启用年轻设计师等等。
威登家族至今依旧掌控着“路易·威登工作室”，这件事值得一提，并且负责生产路易·威登产品。LVMH集团可是控股母公司，然而并不直接参与生产路易·威登品牌的日常经营管理业务。也许正是这种极为独特的经营管理模式，才让路易·威登成功地变成如此强大的奢侈品品牌。
品牌并购战略
与此同时，LVMH集团于每次着手收购品牌之际，都会针对与现有品牌是否存在差异化的顾客群体予以考量，目的在于防止出现“手足相残”这般景象。阿诺特于迪奥面临破产状况之时成功实施收购，阿诺特坚信：底蕴丰厚的品牌哪怕短期内陷入低迷态势，也必定会拥有浴火重生过后再度走向辉煌的机遇。集团曾有一个阶段同时持有高级手表品牌真力时、豪雅以及玉宝，然而在此之后玉宝品牌被售卖出去，借助收购的方式换入了宇舶表。宇舶表，是牌子，是高级运动手表方面的，其设计风格有着时尚高雅的特质，受到顾客高度喜爱，而收购决策，是以此为基础做出的，这基础来基于LVMH集团长期且整体的品牌配置设想。
在1987年到2013年这个时间段里，路易酩轩集团开展并完成了总计63笔收购行为，持有了74家公司的股份，与此同时，还卖掉了48家公司，因而它堪称奢侈品界那被称作“并购大王”的存在。LVMH旗下拥有诸多知名品牌，这些品牌分布于酒水这个领域，时尚皮具这个领域，香水美妆这个领域，手表珠宝这个领域，精品零售这个领域以及另外一个与之不同的叫做其他共6个不一样的板块之中。掌管LVMH集团的伯纳德•阿诺特，因善于于恰当的时刻购入合适的品牌而闻名，他曾不时仿用收购LVMH的做法，在奢侈品公司出现家族纷争亦或是经济步入低落期之际，接连买下了Loewe、Fendi等诸多奢侈品知名品牌，进而构建起了一个名副其实的奢侈品帝国。
1999年1月，LVMH集团收购了34%的Gucci股份，成了品牌大股东，当时Gucci的CEO曾提议让LVMH全盘收购，可LVMH拒绝了该提议，因其想以最低价格收购Gucci。LVMH集团的收购并非每次都成功。就在做出拒绝之后，没过多久，Gucci总裁德索尔，转手就把42%的股份，出售给了PPR集团（开云集团），开云集团接着又去收购了Yves Saint，现如今发展得热热闹闹，成为了LVMH实力强劲的竞争对手。
近日，路易威登所属的母公司路易酩轩集团，也就是LVMH，正在思考着收购蒂芙尼，也就是& Co。以此来扩展美国珠宝市场。要是双方达成了协议，那么这将会是LVMH集团收购规模最为庞大的一笔交易。2019年半年报显示，LVMH达成营收250.82亿欧元，同比增长了15%，就营收结构而言，时尚皮具依旧是LVMH主要的营收贡献源头，在今年上半年达成营收104.25亿欧元，占比达到41.56%，然而在同一时期珠宝手表业务仅仅实现了2.135亿欧元的营收，占比仅仅是8.51%，珠宝手表板块品牌一共有6个，像是制表品牌泰格豪雅、宇舶、真力时，还有珠宝品牌宝格丽、尚美、斐登。和历峰集团旗下的卡地亚、梵克雅宝相比，以及和开云集团旗下的宝诗龙等相较，路易酩轩集团在珠宝手表领域的竞争力是存在差距的。按照咨询公司贝恩公司的数据来看，珠宝属于奢侈品行业里增长最快的业务当中的一项，在2018年的时候全球珠宝市场增长了7%，其规模达到了180亿欧元。对LVMH而言，补足珠宝领域的短板是势在必行的，而近些年来经营状况不太理想的情况，对于精明且擅长并购的LVMH来说，无疑是出手的最佳标的以及好时机。这也符合路易酩轩集团长期以来的品牌收购战略。
最强品牌企业的经营战略启示
“君子当政，但不统治”
伯纳德·阿诺特身为公司的统帅，有着绝无仅有的地位与权力，然而他却几乎不介入各个品牌的具体经营事宜，算得上是一类“君子主政，却不掌控”的经营立场。路易酩轩集团旗下各品牌经营的自由度颇高，各子公司为自身品牌的成长以及利润产出承担责任。而路易酩轩集团整体发展战略制定等相关事项借助集团的各种委员会予以协调，这些委员会的成员由各子公司的高层管理者构成。
阿诺特的经营风格是不介入旗下公司管理的具体细节，而是着重于对旗下公司高层管理人员的人事进行变动，借此达成组织的活化。在迪奥品牌实现复兴之际，阿诺特从香奈儿邀请了职业经理人鲍基巴尔特加入进来。跟古驰集团会参与旗下品牌经营的具体细节以及普拉达集团偏好中央集权式运营的模式不一样，对于路易酩轩这样规模庞大的集团来讲，把公司日常的经营权限托付给职业经理人是必然要做的选择。
“资产组合管理”的经营战略
LVMH集团所采用的那种被称作“资产组合管理”的经营战略，把有着持续稳健经营特性的葡萄酒、烈酒业务，以及有着风险挑战经营特性的时尚业务，互补性地组合到一块儿，目的是维持长期业绩稳定性与冲击性之间的整体平衡。并且，这种具备组合均衡特点的管理模式，不但应用于配置事业部门，而且还应用于配置不同的业务区域。这致使LVMH集团尽管在经济危机里难以避免地会受到一时的影响，然而在奢侈品品牌里面肯定会率先摆脱危机。在碰到亚洲金融危机之时，在美国纽约发生“911”恐怖事件之后，LVMH集团的业绩也曾有过一度的回调，然而在那之后却呈现出强势的反弹。
大型企业集团的规模效应优势
在销售范畴，尤其于店铺开设这一环节，集团内部各部分协同推进，方可获取更高效率。虽说在做店铺选址一类事项时，各个品牌是独立开展的，然而，若要去争抢资源有限的黄金地段店铺抑或是百货商场里的最优位置，这绝非轻松之事。集团旗下各个品牌在寻觅黄金地段店铺资源之际，能够彼此协商且灵活调节，这属于中小品牌单独无法达成的规模效应优势。
要说在广告投入这块儿，规模效应能够给集团省下数目可观的费用。LVMH集团在各个区域设有分公司，这些分公司各自去跟当地媒体展开洽谈，之后集团借助整体的广告价格谈判，进而享受到大客户的优惠待遇，和各品牌独自投放广告比起来，这样能大幅降低广告费用。
就人才吸引来讲，大企业规模自身存有吸引人才的力量。企业把人才安置到更适配的品牌或者部门里，能更高效地施展人才优势。于LVMH集团官方网站上，集团内部人员调配称作“内部流动”。集团觉得让员工于多个不同情境中担任各异职务并积攒各类工作经验，这是企业培育人才的最有效办法。当集团内部出现职务空缺时，在考量从外部聘用人员之前，首先得判定集团内部是否有合适人才储备。因此，LVMH的员工可以在集团内描绘自己的职业规划。
总结与思考
本书里，作者揭示了路易·威登两大成功秘密，一是造就品牌热的路易·威登，二是“奇迹品牌”背后强大的路易酩轩集团，路易·威登的战略本质是颠覆传统营销理论与品牌理论的“逆向理论”，此营销策略特别适合我们在经济大环境不佳的时候用来借鉴。
对于品牌来讲，怎样树立品牌魅力去吸引消费者常常是最为重要然而又最难达成的。在路易·威登的首个秘密里，我们能够瞧见，品牌的缔造是多方面的，切实能激发消费者购物欲的不单单是优良的质量以及时尚的设计，维持品牌形象属于像路易·威登这般的高端品牌运营的要点所在。产品质量与品牌形象相契合，产品定价跟品牌形象相契合，客户服务和品牌形象相契合，品牌才可获取顾客长久的垂青。
对于集团来讲，怎样一边发挥规模优势又能确保子公司品牌发展这项内容，是LVMH集团给予经营者值得关注的重要启示。路易·威登品牌还有路易酩轩集团有着传奇发展历史，由此呈现出这个“奇迹品牌”的缔造全貌。更突出的是，展现出它能成为当下全球最大奢侈品集团实施的核心战略，也就是并购。以并购方式为例，LVMH集团凭借此在财务管理等方面，也就是在销售和物流、人才配置以及广告宣传这些维度能充分发挥集团协同功效，进而带来更为可观的收益，是此种方式带来的。在此进程当中，LVMH的经营策略为，不介入旗下公司的管理细微之处，然而着重于对旗下公司高层管理人员的人事变动予以调整，借此达成活化的目的。
经由路易酩轩集团的发展历程以及并购历程，再结合近些年来奢侈品市场的发展情形来看，我们能够轻易察觉到，奢侈品行业借助并购重组，产业集中度正变得越来越高。跟时尚界当下发展极为迅猛的快时尚以及潮流品牌不一样，奢侈品品牌具备稀缺性以及不可再生的特性，而这恰恰是并购重组成为奢侈品行业主要趋势的关键缘由。在未来，这样的行业态势将会进一步强化，全球顶尖的奢侈品品牌将会集中在三大集团——路易酩轩集团、开云集团、历峰集团。
不管处于哪一个行业，我们都能够从路易·威登的成功当中得到启示，那就是我们一定要明白自身的魅力，并且把这种魅力施展到最大限度，还要持续提升能够让我们在优胜劣汰时代存活下去的品牌力。
最后，附上书中总结的路易·威登的奢侈品战略：